華麗的轉(zhuǎn)變

1997年，正值亞洲金融危機(jī)爆發(fā)之際，我告別了大學(xué)的校園，加入了海爾集團(tuán)。在大學(xué)時(shí)，所修的是機(jī)械設(shè)計(jì)專業(yè)，加入海爾之后被安排到冰箱事業(yè)部，從事冰箱質(zhì)量管理相關(guān)的工作。在別人看來，這是一份體面而有著遠(yuǎn)大前景的工作，但隨著對(duì)工作、對(duì)職業(yè)認(rèn)識(shí)的深入，我發(fā)現(xiàn)這并不是自己期望中的職業(yè)，每個(gè)人年輕的時(shí)候都會(huì)有夢想，而我的夢想并不在海爾。于是，在新世紀(jì)到來之時(shí)，我毅然離開了海爾，來到北京，希望能夠從事互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。

第一次“觸網(wǎng)”是加入了一家做人才網(wǎng)站的公司，在這期間真的了解了一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的運(yùn)作模式，同時(shí)，在當(dāng)時(shí)公司有一個(gè)業(yè)務(wù)，在網(wǎng)站上嵌入人才測評(píng)，通過人才測評(píng)吸引候選人，也正緣于此，我開始接觸到人才測評(píng)，了解了測評(píng)的價(jià)值，也對(duì)測評(píng)行業(yè)的市場有了系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)，這也為后來的創(chuàng)業(yè)奠定了知識(shí)基礎(chǔ)。當(dāng)時(shí)，人才測評(píng)在國外已經(jīng)興起，但在國內(nèi)還是新鮮事物，我們成為最早一批接觸人才測評(píng)的人。

在這家公司一年左右的時(shí)間，我開始意識(shí)到一個(gè)不可回避的現(xiàn)實(shí)：自己的職業(yè)背景、技能和經(jīng)驗(yàn)，要轉(zhuǎn)行做互聯(lián)網(wǎng)有很大難度，沒有優(yōu)勢只有欠缺。于是，我選擇了新的職業(yè)方向：回爐深造，同時(shí)進(jìn)行創(chuàng)業(yè)。2002年，走出校園5年之后，我又重新回到教室里，通過MBA教育提升自己的商業(yè)意識(shí)。同一時(shí)間，我與高中同學(xué)創(chuàng)立北森測評(píng)，重新投入人才測評(píng)的行業(yè)。

被拒的“可樂”

創(chuàng)業(yè)總是要?dú)v經(jīng)磨難的！創(chuàng)業(yè)之初，對(duì)人才測評(píng)的營銷定位不準(zhǔn)，我們把客戶定位成在校大學(xué)生，通過職業(yè)測評(píng)幫助大學(xué)生了解自己的性格和職業(yè)興趣，進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃。隨后，我們發(fā)現(xiàn)：大學(xué)生寧愿花5元錢購買一瓶可樂，也不愿意把錢花在職業(yè)規(guī)劃上。

給我印象最深的是：當(dāng)時(shí)國內(nèi)對(duì)于職業(yè)規(guī)劃也很初期，2003年，我們在一所高校里開展職業(yè)生涯規(guī)劃講座，講座開始的時(shí)候，來了滿滿一禮堂的學(xué)生，擠都擠不進(jìn)去，但當(dāng)我們告訴他們花5塊錢就可以做人才測評(píng)的時(shí)候，大家紛紛離去，許多人掏錢買了旁邊的可樂，但沒有人買我們的測評(píng)。

意識(shí)到定位的錯(cuò)誤后，我們迅速把目標(biāo)客戶轉(zhuǎn)向企業(yè)，通過人才測評(píng)來幫助企業(yè)甄選員工，自此開始了北森三年的生存期之旅，這也是中國人才測評(píng)市場的懵懂期。在以前，企業(yè)HR沒聽說過人才測評(píng)，甚至認(rèn)為是電子算命，行業(yè)非常不成熟，北森承擔(dān)起了開拓整個(gè)市場的重任，并且也通過這段時(shí)間搶占了市場的先機(jī)。

把握企業(yè)發(fā)展之道

雖然離開了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，但我依然有著互聯(lián)網(wǎng)的夢想，只是沒想到最后還能再回到互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)中。

北森最初提供給客戶的人才測評(píng)產(chǎn)品是通過紙筆方式，或者安裝版軟件的方式，企業(yè)使用起來相對(duì)麻煩，紙筆方式太繁瑣、安裝版太局限。于是我們開始思索一種創(chuàng)新的商業(yè)模式，把人才測評(píng)放到互聯(lián)網(wǎng)上，候選人通過網(wǎng)絡(luò)即可完成測評(píng)，HR直接在后臺(tái)查看測評(píng)的結(jié)果。這種方式，極大地提升了企業(yè)HR使用測評(píng)的便利性，也帶來了測評(píng)行業(yè)的快速發(fā)展，北森也成為了這個(gè)行業(yè)的變革者。

去年，有媒體朋友問我：你這么多年的額創(chuàng)業(yè)感受是什么？我覺得是除了滿足你客戶的需求外，神馬都是浮云。這就需要有最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，為了提供一流的產(chǎn)品，北森每年的利潤，全部投入到產(chǎn)品的研發(fā)上，我們希望通過完善和創(chuàng)新產(chǎn)品，更好地幫助客戶解決人員甄選的困境。作為第一個(gè)通過互聯(lián)網(wǎng)提供人才測評(píng)的公司，在2008年時(shí)，北森已經(jīng)成為國內(nèi)人才測評(píng)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。

在人才測評(píng)領(lǐng)域做到全國的No.1之后，公司意識(shí)到：人才測評(píng)作為甄選工具，有其局限性。為此，我們謀劃了兩個(gè)新的方向：第一是將人才測評(píng)做成“隨需測評(píng)”，能夠根據(jù)企業(yè)的行業(yè)、業(yè)務(wù)以及受測者的不同，動(dòng)態(tài)生成測評(píng)，以滿足不同客戶的個(gè)性化需求。第二是將人才測評(píng)融入到人才選、用、育、留的人才管理工作中，包括：招聘、甄選、績效、繼任等等。這兩個(gè)方向在當(dāng)時(shí)有都是前所未有的，北森再次充當(dāng)了引領(lǐng)者的角色。

于是，2009下半年，公司開始了艱難的二輪創(chuàng)業(yè)：從人才測評(píng)走向人才管理！2010年，北森iTalent人才管理云計(jì)算平臺(tái)正式上線，成為北森發(fā)展歷史上的又一個(gè)重要節(jié)點(diǎn)，公司成功地將人才測評(píng)延伸到人力資源的各個(gè)模塊，產(chǎn)品線拓展至人才測評(píng)系統(tǒng)、績效管理系統(tǒng)、招聘管理系統(tǒng)、繼任系統(tǒng)、360評(píng)估反饋系統(tǒng)等。

隨著國內(nèi)人力成本的上升，企業(yè)越來越關(guān)注人才的甄選和留任，人才管理軟件市場在國內(nèi)快速發(fā)展，而北森也再一次踏準(zhǔn)了行業(yè)的脈搏，成為國內(nèi)唯一一家能夠提供一體化人才管理平臺(tái)的公司。同時(shí)，隨需測評(píng)的愿望也得以實(shí)現(xiàn)，目前北森測評(píng)產(chǎn)品可以滿足企業(yè)各種個(gè)性化需求。

大數(shù)據(jù)與云計(jì)算時(shí)代

幾經(jīng)變革之后，我非常驚訝地發(fā)現(xiàn)：北森不僅回到了互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，而且碰到了大數(shù)據(jù)與云計(jì)算。北森人才管理平臺(tái)利用云計(jì)算技術(shù)搭建，通過SaaS模式為客戶提供服務(wù)，這都是時(shí)下炙手可熱的新行業(yè)、新模式，這也將是一個(gè)全新、充滿創(chuàng)新與機(jī)會(huì)的領(lǐng)域，將給人力資源管理工作帶來全新變化的領(lǐng)域。 

人才管理，究其根本是一種量化的、數(shù)字化的人才管理。與財(cái)務(wù)預(yù)算管理相對(duì)應(yīng)，人才管理就是對(duì)于企業(yè)的人才以量化的方式進(jìn)行評(píng)估、盤點(diǎn)，進(jìn)而培養(yǎng)提升的過程。所以，企業(yè)現(xiàn)在的人才狀況如何，與行業(yè)相比存在什么差距，是領(lǐng)先還是落后，領(lǐng)先多少，落后多遠(yuǎn)，這些都需要數(shù)據(jù)來進(jìn)行分析了解。脫離了大量數(shù)據(jù)的分析，就難以得出科學(xué)的判斷。

另一方面，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，企業(yè)的人力資源管理不能憑著主觀感覺走，需要大量的數(shù)據(jù)來作為支撐，比如企業(yè)過去的績效數(shù)據(jù)、測評(píng)數(shù)據(jù)、人才盤點(diǎn)數(shù)據(jù)等，企業(yè)可以通過對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，確認(rèn)哪些人才適合企業(yè)未來發(fā)展的需要，企業(yè)缺乏哪方面的人才。

可以說：大數(shù)據(jù)與云計(jì)算時(shí)代，人才不再是一堆糊涂賬，而是數(shù)字化的人才管理！

自我感悟

第一，人的力量都是被逼出來的。創(chuàng)業(yè)這么多年，自己變化很大，曾經(jīng)以為自己做不了的事情其實(shí)最后都做到了。當(dāng)自己成為的老板之后，我就開始意識(shí)到，自己成為公司最后的一堵墻，后面已經(jīng)沒有了可以依靠的另外一堵墻，許多問題與困難只能自己去面對(duì)與解決，不管面對(duì)的難題是多么的棘手。當(dāng)一個(gè)人沒有了退路，不得不去解決所面臨的問題時(shí)，他只能獨(dú)自站出來，勇敢地去承受，而在解決問題的過程中，他的能力已經(jīng)得到不斷地提升，曾經(jīng)他以為自己不可以做的事、不能夠解決的問題，他都都一一地應(yīng)付了過來，并且做得很好。例如：我是一個(gè)不喜歡與陌生人說話，更不愿意在陌生人面前夸夸其談。但是因?yàn)楣ぷ鞯男枰�，常常要在陌生人面前說話，甚至是演講。這就是一個(gè)不得不去改變的過程，在這個(gè)過程中，我自己得到了成長，雖然我的性格并沒有改變，依然不喜歡在陌生人面前說話，但我可以淡定地在陌生人面前侃侃而談。這就是一個(gè)成長的過程。

第二，培養(yǎng)自己的職場視角。平常，我接觸大量的人力資源VP，大家最常談的話題就是“缺人”，企業(yè)一方面招不進(jìn)人才，另一方面也培養(yǎng)不出人才,這是許多企業(yè)面臨的難題。對(duì)于中低端崗位，企業(yè)所面臨的問題是簡歷量巨大，難以篩選。與中低端崗位的應(yīng)聘簡歷相反，中高端崗位找不到簡歷，這明顯是一個(gè)人才斷層。這是因?yàn)槠髽I(yè)員工在成長的過程中沒有被培養(yǎng)出來，沒有成長為企業(yè)需要的高端人才,企業(yè)為何培養(yǎng)不出人才？從企業(yè)自身的角度來說，企業(yè)人員管理比較粗放，在人才培養(yǎng)方面缺乏長遠(yuǎn)計(jì)劃與體系保證。一些機(jī)構(gòu)的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，中國真正把人才管理做成一套體系的企業(yè)只有10%左右，大部分的企業(yè)沒有把人才管理納入到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃中，作為企業(yè)的一項(xiàng)戰(zhàn)略管理體系來執(zhí)行。這樣結(jié)果使企業(yè)的員工每天都處于朦朦朧朧的狀態(tài)之中，看不到發(fā)展，看不到未來，不知道企業(yè)的晉升渠道，不清楚如何去提升自己的能力。從個(gè)人自身的角度來說，許多員工沒有學(xué)會(huì)培養(yǎng)自己的職場視角，我發(fā)現(xiàn)許多一線員工在工作時(shí)，能夠以中層經(jīng)理的視角來看待自己的工作、工作中的問題，而這些一線員工往往可以快速獲得升遷的機(jī)會(huì)。例如，一位銷售代表，當(dāng)他遇到了困難之時(shí)，如果他不只是站在銷售代表的視角上去看待與解決困難，而是換成銷售主管的視角去看待和處理，那么，他可以成長得更快。這就像下象棋，如果只把目光局限于眼前，沒有把視角擴(kuò)展到未來，那么，很容易就會(huì)輸?shù)粽P的棋。